Akuntansi
Internasional : Perencanaan dan Kendali Manajemen
Perencanaan
dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan
multinasional. Namun, pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus
menerus, mata uang yang mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap
pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam system pajak nasional,
perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang
berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan
variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global dan cepatnya
penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam
praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan
pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta
koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan
dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat
mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap
lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam
mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah
analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang
berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu
para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan
perencanaan strategis.
Kemudian,
keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat
penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi
diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan
formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka
penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng
diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi
tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran: (1) menentukan
pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional, (2) mengukur
ekspektasi arus kas, dan (3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang
manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untk mengalisis
kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan
masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau induk perusahaan. Pengembalian
dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal:
(1) pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin,
royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun
merupakan beban bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan
(4) perubahan kurs valuta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan
harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor
dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu investasi asing
tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya
lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk
perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi
manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi
asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada
proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak
local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan
yang harus dipertimbangkan:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
-
arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
-
pendanaan yang bersubsidi
-
resiko politik
-
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai
mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing.
Sumber
utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya
lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau
penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran
arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan
repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta
perbedaan pajak.
Perbedaan
dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada
laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas
masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun
ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka
dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan
system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial
dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan
geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak
pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan
dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan
menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada
keberhasilan yang dicapai:
1.
- penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi
yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system
informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
2.
- penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan
multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
3.
- penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh
perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem
pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen
untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi,
perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.
Jabawan atas pertanyaan tersebut merupakan misi organisasi dengan demikian misi
organisasi merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa
depannya. Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan
tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian mengimplementasikannya.
Permasalahan
yang timbul dalam implementasi struktur sistem pengendalian manajemen yang
dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah terletak pada kelemahan struktur
dan kelemahan proses. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan
tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang
dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen
tidak tercapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak
yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan struktur sistem
pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan akan kesulitan
menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan, pesat, serentak sehingga
roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat membuat berbagai perencanaan,
tidak dapat memprediksi target organisasi ke depannya .
Untuk
menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari
pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (change drivers) yang
berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.)
Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan
lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem
seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : 8) bahwa struktur pengendalian
manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring
informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem
pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach
dan human resource leverage.
Permasalahan
struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan
harapan yaitu kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara
komprehensif lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di
masa depan, melakukan perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai
dengan tuntutan perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan
kinerja perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan
memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan
perubahan yang diperlukan.
Akuntansi
manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai
dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi
penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya.
Budaya yang tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk
lebih siap menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman.
Factor translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No
52 mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi
akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan
berafiliasi tinggi. Meskipun demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi
kebutuhan informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi
tinggi karena cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
- menilai
lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
- melaporkan
keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk
diinterpretasikan
-
mendistorsi perbandingan kinerja antarwaktu.
Mengapa
kita perlu memperhatikan distorsi ini?
-
Sistem pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku
tenaga penjualan
-System pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan
untuk memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
-
System ini memanipulasi hasil
Agar
suatu system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi dengan baik,
maka biasanya system yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan
operasi luar negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan yang digunakan
secara domestic. Bagian-bagian system yang umumnya dikirim keluar meliputi
control keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang
sama yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic.
Setelah
tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan
diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup
pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam
organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas,
keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi
perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip
akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari
mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
PEMBUATAN
MODEL USAHA
Survei terbaru menemukan bahwa akuntan manajemen menghabiskan lebih banyak
waktu dalam masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya.
Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi,
pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaan. Hal
ini mencakup empat dimensi utama.
1. Mengidentifikasikan faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan
perusahaan di masa depan.
2.
Merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan
menganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan
perkembangan tersebut.
3.
Mengembangkan sumber-sumber data untuk menditkung pilihan-pilihan strategis.
4. Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang
spesifik.
ALAT
PERENCANAAN
Dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian
terhadap lingkungan eksternal dan internal akan sangat membantu perusahaan
dalam mengenali tantangan dan kesempatan yang ada. Suatu sistem dapat
diterapkan untuk mengumpulkan informasi atas pesaing dan kondisi pasar. Baik pesaing
dan kondisi pasar dianalisis untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan
persaingan dan tingkat keuntungan perusahaan. Masukan-masukan yang diperoleh
dari analisis ini digunakan untuk merencanakan ukuran-ukuran yang digunakan
untuk mempertahankan atau memperbesar pangsa pasar atau untuk mengenali dan
mendayagunakan produk baru dan kesempatan pasar.
Salah
satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP. Analicis ini menyangkut kekuatan
dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan.
Teknik ini membantu manajemen dalam menghasilkan serangkaian strategi yang
dapat dijalankan.
Alat
keputusan yang saat ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi seluruhnya
bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksternal
suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk
memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.
Kebanyakan informasi yang diperlukan berasal dari sumber-sumber selain catatan
akuntansi.
PENGANGGARAN
MODAL
Keputusan
untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting
dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Investasi asing langsung
umumnya melibatkan sejumlah besar modal dan prospek yang tidak pasti. Risiko
investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah.
Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu
kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang
diusulkan.Pendekatan terhadap keputusan investasi yang lebih kompleks juga
tersedia. Terdapat beberapa prosedur untuk menentukan struktur modal yang
optimum dari suatu perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan, dan
mengevaluasi alternatif investasi berdasarkan kondisi ketidakpastian. Aturan
keputusan untuk pilihan investasi umumnya memerlukan pendiskontoan arus kas
investasi yang telah disesuaikan dengan risiko berdasarkan tingkat suku bunga
yang memadai: rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan. Umumnya, perusahaan
dapat meningkatkan kemakmuran pemiliknya dengan melakukan investasi yang
menjanjikan nilai sekarang bersih yang positif. Ketika mempertimbangkan pilihan
yang sifatnya saling lepas atau saling tidak bergantung (mutually exclusive),
perusahaan yang rasional akan memilih opsi yang menjanjikan nilai sekarang
bersih yang paling maksimum.
Dalam
lingkungan internasional, perencanaan investasi tidak sesederhana itu.
Perbedaan dalam huokum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, risiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan
untuk melakukan kuantifikasi atas data-data tersebut membuat masalah yang ada
bertambah buruk.
Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi
tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran; (1) menentukan
pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional, (2) mengukur
ekspektasi arus kas, dan (3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Adaptasi ini memberikan data yang mendukung pilihan strategic, yang langkah
ketiga dalam proses pembuatan model perusahaan.
SUDUT PANDANG HASIL KEUANGAN
Seorang
manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untuk menganalisis
kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan
masalah sudut pandang. Haruskah manajer keuangan internasional mengevaluasi
ekspektasi tingkat pengembalian investasi dari sudut pandang proyek luar negeri
atau dari sudut pandang induk perusahaan? Pengembalian dari dua sudut pandang
ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti; (1) pembatasan
oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalti, dan
pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, (4) perubahan kurs
valuta acing, dan (5) perbedaan pajak.
Pendapat
bahwa tingkat pengembalian dan risiko suatu investasi luar negeri dapat
dievaluasi dari sudut pandang pemegang saham domestik induk perusahaan, sudah
tidak memadai lagi karena :
1.
Investor dalam induk perusahaan semakin banyak yang berasal dari masyarakat
dunia.
2.
Tujuan investasi harus mencerminkan kepentingan seluruh pemegang saham, bukan
hanya yang berasal dari domestik.
3.
Pengamatan juga menunjukkan bahwa perusahaan multinasional memiliki horizon investasi
jangka panjang' (dan bukan jangka pendek). Dana yang dihasilkan di luar negeri
cenderung untuk diinvestasikan kembali dan bukan direpatriasikan kepada induk
perusahaan. Berdasarkan kondisi ini, akan lebih tepat untuk mengevaluasi
pengembalian dari sudut pandang negara tuan rumah. Penekanan pada pengembalian
proyek lokal konsisten dengan tujuan untuk memaksimalkan nilai grup
konsolidasi.
Solusi yang memadai adalah mengakui bahwa manajer
keuangan harus memenuhi banyak tujuan, dengan memberikan respons kepada
kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya.
Pemerintah negara tuan rumah merupakan salah satu kelompok bagi investasi luar
negeri. Kesesuaian antara tujuan investor multinasional dan negara tuan rumah
harus tercapai melalui dua perhitungan pengembalian keuangan: satu dari sudut
pandang negara tuan rumah, dan yang lain dari sudut pandang negara induk
perusahaan. Sudut pandang negara tuan rumah mengasumsikan bahwa investasi luar
negeri yang menguntungkan (termasuk biaya modal kesempatan lokal) tidak akan
salah dalam mengalokasikan somber daya negara tuan rumah yang langka. Evaluasi
atas peluang investasi dari sudut pandang lokal juga memberikan informasi yang
bermanfaat bagi induk perusahaan.
Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan
pengembalian yang telah disesuaikan risiko yang nilainya lebih tinggi dari
pengembalian yang diperoleh pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan
akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan lokal.
MENGUKUR
EKSPEKTASI PENGEMBALIAN
Mengukur
ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupkan hal yang cukup menantang.
Misalkan, untuk keperluan diskusi, unit operasi manufaktur Daimler-Chrysler di
AS sedang mempertimbangkan untuk membeli 100 kepemilikan fasilitas manufaktur
di Rusia. Induk perusahaan AS akan mendanai setengah dari investasi tersebut
dalam bentuk uang tunai dan peralatan; sisanya akan didanai oleh pinjaman bank
local dengan tingkat suku bunga pasar yang berlaku. Fasilitas Rusia tersebut akan
mengimport setengah dari bahan mentah dan komponennya dari induk perusahaan AS
dan akan mengekspor setengah dari hasil produksinya ke Hungaria. Untuk
mengembalikan dana kepada induk perusahaan, dan imbalan fasilitas Rusia akan
membayar lisensi, royalty untuk penggunan pateninduk perusahaan, dan jasa
teknis untuk jasa manajemen yang diterima. Laba dan fasilitas Rusia akan
dikirimkan kepada induk perusahaan sebagai deviden.
Metode
untuk mengestimasikan proyeksi arus kas yang terkait dengan fasilitas di Rusia
mirip dengan yang digunakan untuk sebuah perusahaan domestic. Perkiraan
penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antisipasi
pengihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun yang
demikian terdapat tambahan kerumitn yang harus dipertimbangkan, antara lain:
1. Arus kas proyek versus induk perusahaan
2.
Arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
3.
Pendanaan yang bersubsidi
4.
Risiko politik
BIAYA
MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi di luar negeri dievaluasi menggunakan model arus kas
terdiskonto, maka tingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori
penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai
tingkat diskontonya; dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan
pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat
diterima. Tingkat patokan ini berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam
struktur keuangan perusahaan debagai berikut:
Ka = rata-rata tertimbang biaya modal (setelah pajak)
Ke = biaya ekuitas
Ki = biaya utang sebelum pajak
E = nilai ekuitas perusahaan
D = nilai utang perusahaan
S = nilai struktur modal perusahaan (E+D)
T = tariff pajak marginal
Masalah serupa juga berkaitan dengan pengukuran komponen utang dari rata-rata
biaya modal. Di sebuah Negara, biaya utang ini merupakan suku bunga efektif
dikalikan dengan (1-t) karena bunga umumnya merupakan beban yang dapat
dikurangkan terhadap pajak.
SISITEM
INFORMASI MANAJEMEN
Penyusunan
system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial
dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Tugas ini
menantang, karena kerangka dasar multinasionl secara alamiah lebih rumit
dibandingkan dengan kerangka dasar satu Negara.
Informasi Manajemen dan Hiperinflasi
FAS
No.52, mewajibkan penggunaan metode translasi temporal, seperti yang djelaskan
pada sebelumnya, ketika melakukan translasiakun-akunperusahaan afiliasi luar
negeri yang berada dalam lingkungan berinfliasi tinggi. Meskipun FAS No.52 dan
ketentuan nasional sejenismemberikan panduan yang bermanfaat dalam neyusun
laporan mata uang keras, ketentuan-ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan
informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi.
Dalam lingkungan inflasi tinggi, laporan keuangan yang disusun sesuai dengan
FAS 52 cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
• Menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
• Melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk
diinterprestasikan
• Mendistorsikan perbandingan kinerja antarwaktu.
Isu-isu Dalam Pengendalian Keuangan
System
pengendalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara
yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan
merupakan system pengukuran kuantitatif dan komunikasi yang memfasilitasi
pengendalian meliputi: (1) komunikasi tujaun-tujuan keuangan secara tepat di
dalam organisasi, (2) memeperinci criteria dan standar dalam evaluasi kinerja,
(3) mengawasi kinerja, dan (4) mengkomunikasikan penyimpangan antara kinerja
actual dan rencana kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab.
System
pengendalian keuangan yang kuat memungkinkan manajemen puncak untuk memusatkan
perhatian pada kegiatan anak perusahaan yang mengarah pada tujuan-tujuan umum.
System pengendalian terdiri dari kebijakan operasional dan keuangan, struktur
pelaporan internal, anggaran operasi dan panduan prosedur yang konsisten dengan
tujuan manajemen puncak.
Penentuan Biaya Strategis
Beberapa
perusahaan jepang telah memperkenalkan konsep biaya yang menekankan strategis
manufaktir global mereka. Dalam pelaksanaannya, mereka telah meningkatkan
proses pengendalian biaya dan yang lebih penting lagi, telah menciptakan kaitan
langsung antara praktik manajemen akuntansi dengan tujuan perusahaan.
Banyak perusahaan Jepang menggunakan metode penentuan biaya berbasis harga.
Selain dikenal sebagai penentu target biaya, metedologi penentuan biaya
strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan membangun produk
dengan harga yang dimaksudkan untuk memperoleh keberhasilan pasar. Konsep biaya
strategis lainnya yang diperkenalkan oleh Jepang adalah penentuan biaya
perilaku. Dalam system penentuan biaya proses, overhead diterapkan terhadap
barang atau jasa rutin dengan menggunakan suatu tariff penerapan overhead. Dari
sudut pandang akuntansi biaya tradisional, overhead manufaktur dialokasikan
terhadap produk menurut sebab-akibat.
Evaluasi kinerja operasi luar negeri
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sisitem pengendalian yang efektif. System evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk: (1)
mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada, (2) menentukan area yang
memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan, (3) mengalokasikan
sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif, (4) mengevaluasi
kinerja manajemen, dan yang paling penting, (5) memastikan perilaku manajemen
konsisten dengan prioritas strategi. Menembangkan suatu evaluasi kinerja yang
efektif lebih tepat dikatakan sebagi suatu seni daripada sebagai ilmu.
Praktik Evaluasi Kinerja:ICI
Pengamatan
atas pengaruh inflasi terhadap akun-akun historis mengungkapkan enam
konsekuensi nagatif; (1) harga poko penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan
dengan penjualan kini, (2) modal yang digunakan dinilai lebih rendah terkait
dengan nilai kini, (3) sebagai akibat dari (1) dan (2), pengembalian atas modal
dinilai tinggi secara ganda, (4) perbandingan kinerja divisi yang didasarkan
pada aktiva serupa dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang tidak tepat,
(5) perbandingan kinerja anak perusahaan antarnegara tidak bermakna, dan (6)
perbandingan kinerja antarwaktu tidak valid.
ICI membagi ukuran kinerja ke dalam dua kategori; jangka panjang dan jangka
pendek. Arus kas yang dihasilkan oleh produk dan ROI merupakan ukuran jangka
panjang yang utama. Dengan ukuran arus kas, ICI berupaya untuk menentukan
apakah suatu produk akan menghasilkan uang yang cukup untuk membayar
penggantian pabrik, baginya untuk biaya perusahaan dan menghsilkan lab yang
cukup untuk mendanai pertumbuhan yang realistis. Ketika membuat model
operasinya, ICI menemukan bahwa tingkat pengembalian CCA diperlukan
berbeda-beda untuk tiap Negara.
Standar Kinerja
Suatu
perusahaan mungkin telah memiliki beberapa standar dalam lingkup perusahaan,
seperti tingkat ROI optimum yang diminta, yang berlaku untuk anak perusahaan
sendiri-sendiri atau untuk lini prodeuk; atau perusahaan dapat menentukan
tingkat ROI berbeda atau acuan lain untuk anak perusahaan atau lini produk yang
berbeda. Standar ini dapat distukan ke dalam anggaran dan kemudian dapat
dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Kinerja juga dapat diukur antarwaktu.
Perusahaan dapat menetapkan resmi dalam rasio tertentu atau laba. Kinerja masa
lalu biasanya signifikan untuk menbuat anggaran periode berikutnya, akhirnya,
perusahaan dapat membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja
para pesaing atau membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain
Anggaran
yang relistik memungkinkan target kinerja memasukan perbandingan-perbandingan
yang bersifat unik untuk unit tertentu. Perbandingan kinerja actual dengan
anggaran juga memungkinkan manajemen kantor pusat untuk memisahkan hasil-hasil
yang menjadi tanggung jawab anak perusahaan dari hasil-hasil yang berada di
luar kendali manajer itu.
SUMBER :
Sumber
: International Accounting, Buku 2 – edis